8年前为什么是库克接了乔布斯的班?

时间:2019-10-08 17:01 浏览:38 次

前言:2011的10月5日,乔布斯离开这个世界,苹果变得更赚钱、更有执行力,却越来越缺少惊喜。神秘、复杂、有点嬉皮味的乔布斯,为何选择低调内敛的库克接管苹果?

库克于1998 年 3 月 11 日加入苹果。那时的苹果濒临破产,士气低落,并不是一家让人心驰神往的公司。

乔布斯重返苹果后,担任临时 CEO(2000年才去掉“临时”两个字)。他的回归给人们带来一丝希望,实际上,他还没有卖出任何产品,唯一值得一提的就是那条声名大噪的广告——“非同凡‘想’”(Think Different)。

乔布斯正忙于在公司内部进行变革,砍掉冗余的业务和产品线,因为苹果正在快速且大量地流失客户和收入。他把混乱的产品线砍到只剩下4 条:专业级台式电脑、专业级便携电脑、消费级台式电脑和消费级便携电脑(专业级针对专业人士,消费级针对普通顾客)。苹果的董事会对这一大刀阔斧的计划感到瞠目结舌:如果4款产品中有一款失败,就会拖垮整家公司。

除了简化产品线、改革公司文化,乔布斯要求彻底变革苹果的运营部门,他认为这才是苹果未来成功的关键。乔布斯想找的,是有戴尔 CEO 迈克尔.戴尔(Michael Dell)那样经验的人。

戴尔在建立准时生产工厂和供应链方面的能力十分令人钦佩,这种专长,当时极少有人具备。这个时候,苹果主动找到了库克。

临危受命

多年来,苹果负责生产制造的运营部门问题一大堆,一直无法准确预测计算机的市场需求。

1995年,苹果严重低估了市场对下一代 Power Macs(Power Mac 系列中的产品)的需求,苹果对产品前景的预测极其悲观,而后面在供应链上又缺乏灵活性,无法弥补生产缺口,最终导致这款产品的产量严重不足。因为库存缺口,10亿美元的订单摆在眼前无法交付。

当时,苹果坚持对产品的很多组件进行定制化设计,并外包给个别供应商来生产。当一切进展顺利的时候,定制化设计的组件可以带来巨大的好处,比如对手公司无法直接采购这些高性能的定制组件,也就很难抄袭,而这种做法的弊端就是缺乏灵活性。

乔布斯重返苹果时,决心不再让苹果犯同样的错误,并且开始准备变革公司运营的方方面面,特别对于通过外包来提升效率的意愿让很多人感到惊讶。他依然需要帮助,尤其是需要有人对运营进行变革,以求让苹果东山再起。

为了找到这个合适的人,苹果可是花了一阵子功夫。第一位被聘用的运营一把手,因为受不了乔布斯粗鲁的管理风格,没过几个月就辞职了。此后,乔布斯没有立刻雇用其他人,而是亲自上阵负责运营,他觉得面试者都是“在生产制造方面观念陈旧的家伙”。

苹果的招聘人员被蒂姆·库克多次拒绝,他们的坚持让库克最终决定,至少和乔布斯见一面。他在康柏公司工作得十分顺心,和乔布斯的会面让他感觉耳目一新,甚至有些兴奋。

库克在第一次见面并认真听了乔布斯对苹果的战略和愿景后,就被说服了,他相信自己可以为乔布斯的使命贡献有价值的力量。乔布斯描述了一款产品,并说这款产品和以往任何计算机的设计理念都不同,可以颠覆整个计算机行业。这就是后来大获全胜的 iMac G3,其拥有色彩艳丽、像果冻一样的外观,1998年一上市就横扫市场,设计师乔纳森·艾夫也一举成名。

8年前为什么是库克接了乔布斯的班?

尽管库克心底有一丝疑惑,那并不足以阻止他去苹果。他深知自己想做一些不一样的事情,如果拒绝苹果,就是在拒绝这样一个机会。“我一向认为随波逐流不是什么好事,而是一件可怕的事。” 库克回忆道。

1998年3月,乔布斯聘请当时37岁的库克担任苹果全球运营高级副总裁,基本工资为40万美元,签约奖金为50万美元。库克将要承担的是,全面整顿苹果制造和分销的艰巨任务。

苹果当时正“处于破产的边缘”,库克接手的完全是一个烂摊子,做得最差的领域之一就是运营:成本控制做得极差,库存管理糟糕透顶,记账也是乱七八糟。

在苹果工作了 30 多年的迪尔德丽·奥布莱恩 (Deirdre O’Brien)回忆说,她第一次见到库克,是在库克的新同事见面会上,在场的还有几位做运营的同事。见面会很简短,库克进行了自我介绍,并让大家了解了苹果未来将面临怎样的挑战。他说,这里将要发生很多改变,这些改变势在必行,其中包括削减一定数量的员工。

见面会之后,库克开始单独约见团队成员,以评估他们的优势和劣势。他已经处于评估模式,正在试图弄清楚:我现在有什么?我怎样能找到一种方法来确保团队获得成功?当时有很多人主动从苹果离职。

库克努力组建了一支能够解决苹果运营难题的团队。奥布莱恩成了核心运营团队的一员,负责市场需求预测,与她一起的还有 IBM 的几位前员工,包括杰夫·威廉姆斯,后来他成了库克的得力副手,现任苹果的首席运营官;还有物流专家比尔·弗雷德里克(Bill Frederick),后来负责管理客户支持部门;以及萨比·汗(Sabih Khan),他后来负责笔记本业务。对于这支精英团队来说,扭转乾坤只是时间的问题。

逆风翻盘

库克加入苹果 7 个月后,就将产品的库存期从 30 天缩短到了 6 天。在很短的一段时间里,他疯狂地关注细节,对苹果运营体系进行了彻底的改革。

乔布斯把苹果的产品线削减到只剩 4 条,这使得公司的运营问题简单了许多,留下的 4 款产品特意使用了一些相同的组件,并尽可能地采用行业标准部件。

8年前为什么是库克接了乔布斯的班?

仅有苹果电脑能使用的 ADB键盘和鼠标消失了,取而代之的是行业内通用并且支持 Windows 系统的 USB(通用串行总线)设备。这种做法不仅对运营有利,同时也有助于使苹果产品与整体的计算机市场更加兼容。

库克践行了乔布斯的专注,他削减了苹果的供应商,仅挑选少量几家来合作。库克拜访了每一家供应商,尽管他对价格的要求极为苛刻,但依然搞定了这些供应商。他说服苹果的外包电路板供应商NatSteel 在爱尔兰、加利福尼亚和新加坡设立工厂,可以离苹果的自有工厂近一些。这样,准时生产的流程实现起来也就容易多了。

只要是能外包的,库克就会选择外包。例如, iMac G3 最初除了外壳和显示器是外包给 LG 电子的,其他都由苹果自有工厂生产。

库克接手后将产品的大部分都外包给 LG。他还将笔记本电脑的生产外包给中国台湾的两家公司:广达电脑生产专业级 PowerBook,致胜电子科技(Alpha Top)生产面向普通消费者的 iBook。

将生产外包给外部合作伙伴,帮助库克解决了苹果最大的问题之一——库存,一头是零件,另一头是待售的计算机。多年来,存储零件和待售计算机的仓库给公司造成了数百万美元的库存成本。1996 年,大量未售出的计算机几乎导致苹果破产。

库克对过量库存的厌恶,就如同乔布斯对拙劣设计的厌恶一样,他在描述堆积如山的库存时,甚至会上升到道德层面,称之为“丧尽天良”。良好的库存管理有赖于对销量的准确预测的能力,苹果在这一领域的表现可以说是一部血泪史——不是生产过量就是生产不足。

为了能准确地预测,库克投资了软件公司 SAP最先进的企业资源规划(ERP)系统,并将其与苹果的零件供应商、装配厂和零售商的 IT(信息技术)系统直接打通。

这个复杂的系统为他的运营团队提供了一幅非常详细的鸟瞰图——能监测整条供应链,从原材料到客户在苹果网上商店下的订单。

在大量数据的支持下,苹果的运营团队可以随时对产量进行微调,基于每周销售预测的具体情况,以及零售渠道精确的库存统计,向外包工厂发出订购需求。零售商“电脑美国”的 iBooks是否已经售罄,iMac的库存是否积压过多……库克的团队对这一切都了如指掌。

在库克的领导下,苹果公司资产负债表上的库存期从几个月缩短到仅仅几天,未售出的 Macs 库存从4亿美元降低到7800万美元。